Lock-in, a dificuldade de adoção de novas metodologias e tecnologias, é o grande fantasma de qualquer inovação. Temos atualmente tecnologias poderosas, capazes de conectar todas as áreas da empresa e de gerar inteligência, como os ERP's e BI's que estão disponíveis no mercado. Temos novos modelos de gestão, por competências, por processos, de conhecimento, de mudanças, etc. É comum que a implementação de qualquer um desses novos modelos esbarre em algo que chamamos de cultura organizacional.
Cultura, segundo o Aurélio é: “o complexo dos padrões de comportamento, das crenças, das instituições e de outros valores espirituais e materiais transmitidos coletivamente e característicos de uma sociedade; civilização”. Então, quando nos referimos à cultura organizacional estamos falando dos padrões de comportamento, das crenças e dos valores espirituais e materiais de uma organização.
A cultura de uma organização se aprende no exercício das relações com as outras pessoas. Não existem manuais de crenças, nem de comportamentos. O conhecimento é transmitido e recebido de maneira informal à medida que as pessoas vão se integrando à organização. Toda a vez que um profissional vai trabalhar numa empresa existe um tempo de ambientação, é o tempo de assimilação da cultura organizacional, de entender como “as coisas funcionam e quem é quem...”.
Para entender o processo formativo de uma cultura organizacional é importante saber quais são as regras que fundamentam as estruturas grupais, já que uma organização emerge da troca de informações (aqui nos referimos de maneira genérica a conhecimentos, valores éticos, regras de convívio, etc) entre as pessoas que a compõem.
Organizações são grupos de pessoas que aprendem e produzem ordem. São sistemas complexos adaptativos (SCA) que processam informações e se adaptam. Continuamente a empresa processa informações interagindo com o meio ambiente e reagindo e se adaptando conforme as necessidades. Observam-se as tendências e o comportamento dos mercados, as prospectivas tecnológicas, os índices econômicos, o comportamento dos concorrentes, a conjuntura política, etc, cada informação podendo gerar algum tipo de adaptação interna.
Sucessivas adaptações levam a uma transição de fase, uma evolução. O sistema como um todo se acomoda num novo esquema de processamento de informações (schematta, do latim schêma=esquema). Uma fusão entre duas empresas, por exemplo, provoca uma transição de fase nas duas empresas criando “uma terceira” com seu próprio “schematta”. Uma inovação tecnológica como um ERP ou um modelo de gestão por processos, também provocam transições de fase, pois alteram as formas de relacionamento entre as áreas e as pessoas.
Além disso, sistemas complexos adaptativos têm outras características interessantes:
Geralmente, quando implementamos uma inovação, mais que alterar métodos e processos o que estamos propondo é uma alteração na “forma de raciocínio” da organização: uma nova schematta.
Então, é importante descobrir como as pessoas individualmente se comportam em grupos e reagem às inovações. Jacob Levi Moreno propôs uma matriz de identidade que pode ser muito esclarecedora. Segundo ele existem quatro fases na criação da identidade de um grupo:
Caótico indiferenciado . É a fase que define o início de um grupo, quando as pessoas ainda não se conhecem e não existem vínculos. Por exemplo, você acaba de ingressar numa empresa, não conhece ninguém e menos ainda a cultura da empresa, tudo é meio caótico e você não consegue se inserir no contexto imediatamente. Você precisa de um tempo para conhecer as pessoas, as regras do jogo e para descobrir que papel você vai ter no grupo;
Num processo de inovação o que acontece é que as regras mudam e ninguém percebe direito o que vai acontecer. É a fase do “caótico indiferenciado”, onde ninguém sabe exatamente que posição vai ocupar no grupo e como será afetado pela inovação. Nesta fase, são comuns uma alta atividade da “rádio peão” e muita resistência às mudanças. Geralmente nada explícito tudo acontecendo como se fosse uma corrente marítima que está atuando, mas que ninguém vê.
À medida que o processo de implementação avança cada um vai percebendo seu papel no novo esquema das coisas, a atividade da “rádio peão” tende a diminuir e as pessoas se tranqüilizam, pois já se percebem engajadas no processo de inovação.
Á medida que a informação e o conhecimento circulam com maior intensidade e coerência entre os membros do grupo a inovação vai sendo consolidada e um novo “schematta” surge.
Geralmente as inovações são pensadas e definidas por um pequeno grupo no alto da hierarquia. As pessoas que serão afetadas têm pouca ou nenhuma informação sobre os motivos e as necessidades que levaram os estrategistas a optar pelo processo de inovação. Sem essas informações essenciais a tendência natural é que haja uma inferência, na maioria das vezes pouco adequada, das causas da inovação e dos caminhos que ela irá seguir, daí a enorme resistência a mudanças vivenciada pelas organizações. Inovações normalmente não são um processo de evolução natural onde todos participam e opinam, e sim um “tranco”.
Qualquer inovação numa empresa é, acima de tudo, uma mudança cultural. Entender como se estabelecem os vínculos entre as pessoas e como se comportam os grupos é essencial para qualquer gestor na atualidade. É esse conhecimento e a habilidade de utiliza-lo que faz a diferença entre uma inovação bem sucedida e a outra fracassada.