“Não quero convencê-los, quero seduzi-los, convida-los a olhar o mundo com os meus olhos...” (Rubem Alves)
A disseminação de conhecimento ao longo do tempo teve como alavanca a tecnologia. As invenções da escrita, da imprensa, do rádio, da televisão e do telefone aumentaram a velocidade de transição de informações entre os seres humanos. Mas, apesar do aumento da velocidade a transmissão de conhecimento sempre pôde ser controlada. Sabemos que sempre existiram agendas proibidas (coisas sobre as quais não se falam) e que interesses de governos, de corporações e de poderosos direcionam diariamente o que se publica nas diversas mídias.
Atualmente a internet está mudando profundamente toda esta configuração e o motivo é bem simples: não pode ser controlada. Em outras palavras, a disseminação de conhecimento fugiu do controle. O conhecimento sobre qualquer assunto imaginável está disponível para qualquer um e mais que isso, é possível fazer contato com qualquer ser humano em qualquer parte do planeta instantaneamente. Na internet as palavras de ordem são diversidade e total liberdade de escolha. Ninguém mais é obrigado a ver ou ouvir aquilo que outros acham que devemos ver e ouvir (a mídia em geral). Podemos criar nossas próprias rotas de conhecimento e aprender o que queremos sem normas de ensino ou aprendizado. A “sociedade virtual” tem crescido aceleradamente e resistido a todas as tentativas de controle: está se tornando um fenômeno sociológico.
Não podemos ainda perceber com clareza o que está surgindo aí em nível global, nem como isso irá afetar futuramente nossos ritmos sociais. O que dá para notar é que a onda está crescendo e em pouco tempo pode se tornar um tsunami.
Junte-se a essa questão da conexão global o problema da poluição ambiental. A degradação do meio ambiente provocada por centenas de anos de utilização de “energias sujas” (carvão, petróleo, etc) e pelo lixo produzido diariamente por bilhões de pessoas é uma espada de Dâmocles sobre nossas cabeças. A sociedade de consumo provoca um lixo que o planeta não é capaz de reciclar. Muito se fala sobre salvar o planeta, mas o planeta está aí a bilhões de anos e vai continuar por aí, com uma nova geografia ou com outra atmosfera talvez. O nosso problema é salvar humanidade!
Vivemos em grandes ecossistemas que são complexas teias inter-relacionadas de equilíbrio extremamente delicado. Nossa maneira de compreender a realidade pressupõe que se conhecemos o funcionamento de cada parte poderemos compreender o todo. Este padrão de raciocínio foi um grande problema para os físicos ao estudar o comportamento das partículas subatômicas, na primeira metade do século passado. Para surpresa de todos, a tentativa de entender o comportamento de cada partícula provocou paradoxos insuperáveis. O universo subatômico só pôde ser desvendado quando o foco mudou do comportamento isolado das partículas para o comportamento relacional das partículas.
Ao olharmos uma cadeira podemos perceber as formas e materiais com que ela foi construída, e que a diferenciam de todas as outras cadeiras, ou, num nível mais fundamental, podemos perceber que esta cadeira é feita de elétrons, prótons e nêutrons que são idênticos a todos os outros elétrons, prótons e nêutrons do universo. Em nível subatômico não é possível diferenciar uma cadeira de um cachorro. Analogamente, podemos perceber a sociedade em que vivemos como uma enorme diversidade de culturas e instituições ou como uma enorme rede relacional formada por pessoas que recebem e transmitem informações. Neste aspecto fundamental somos idênticos uns aos outros.
Até o presente momento, nossa percepção sobre o funcionamento das empresas tem sido bastante complexa: existem aspectos financeiros, administrativos, de comercialização, de produção, de planejamento, de inovação e assim por diante. As diversas atividades são separadas em áreas semi-autônomas e as dificuldades são resolvidas por partes. Recentemente notou-se que a falta de integração entre as áreas era um problema. Várias soluções apoiadas em tecnologia surgiram no mercado: ERP’s, mapeamento de processos, competências, gestão de conhecimento, etc. Mas, apesar de todas as expectativas e de todo o dinheiro gasto na implementação dessas soluções a cultura e a forma de gestão continuam as mesmas, tornando-se grandes entraves na assimilação de inovações.
Empresas são mentes coletivas, fluídas, redes dinâmicas de informações em constante mutação. São redes relacionais com configurações complexas, únicas e de equilíbrio delicado: um simples boato pode acarretar um alto nível de caos interno. Não podem ser plenamente compreendidas através de seus processos e estratégias e sim através de sua configuração relacional.
Acredito que essa mudança de foco é fundamental: a percepção de que tudo emana das redes relacionais formadas pelas pessoas. Mais que conectar sistemas de dados o essencial é conectar pessoas. Processos e estratégias são subprodutos das dinâmicas relacionais.
A visão das empresas como cérebros ou mentes coletivas propõe novas questões. Aspectos como administrar o conhecimento coletivo, criar memória coletiva, garantir a conexão de todos os neurônios (pessoas) e desenvolver uma nova lógica de processamento de informações ou uma nova cultura, tornam-se centrais.
O conhecimento coletivo, que pode ser entendido como o conhecimento que deveríamos ter para cumprir nossa missão e alcançar nossa visão, é um grande mistério para as empresas. Existem, geralmente, enormes diferenças entre o que deveríamos saber e o que realmente sabemos. Uma das dificuldades é saber quem sabe o quê. Um exemplo: preciso de alguém que entenda de “comércio exterior”. A probabilidade de que haja alguém na empresa que tenha esse conhecimento é enorme, mas como saber quem é essa pessoa? É interessante notar como dentro das empresas sabemos muito pouco da expertise e dos conhecimentos uns dos outros.
Conhecimento tem a ver com memória. Memória é a habilidade de recuperar rapidamente eventos passados ou informações antigas. Geralmente, numa empresa as informações estão espalhadas pelos diferentes bancos de dados e até descobri-las lá se vai um tempo. Um estudo efetuado pela Petrobras em 2004 mostrou que, em média, as pessoas gastavam quarenta minutos cada vez que precisavam buscar uma informação. A conclusão foi que classificar e organizar o conhecimento coletivo de tal forma que ele ficasse disponível à velocidade de um “click” provocaria uma economia de alguns milhões de dólares.
Conhecimento e memória
são continuamente gerados pela transição de informações
entre as pessoas. Conectividade gera conhecimento. Novos conhecimentos geram
inovações. Falta de conectividade aumenta a competitividade interna
e diminui a competitividade externa. Empresas geralmente se compõem de
áreas que competem entre si na aquisição de recursos e
na apresentação de resultados. Cada área preocupa-se principalmente
com sua própria sobrevivência sendo a preocupação
com o coletivo um aspecto secundário. Da mesma forma, cada empresa preocupa-se
com sua própria sobrevivência e os impactos ambientais se tornam
secundários.
Quando surgem problemas a preocupação geral é de culpar
outros e isentar-se de responsabilidades. O que nos leva à questão
da lógica ou da cultura organizacional.
As estruturas hierárquicas que norteiam as relações entre os membros de uma empresa continuam imutáveis há milênios. Sempre estiveram presentes em qualquer agrupamento humano. É quase impossível imaginar que qualquer coisa possa funcionar sem elas.
Numa estrutura hierárquica tradicional, as pessoas que compõem o nível estratégico são usualmente as que detêm maior conhecimento, as que elaboram as estratégias e as que ditam os ritmos organizacionais. À medida que descemos na estrutura hierárquica o conhecimento se especializa e se afunila. O nível estratégico pensa, analisa e planeja os níveis táticos e operacionais executam.
Este sistema foi muito eficaz enquanto a musculatura humana era um recurso de produção. Embora por diversos motivos pudessem existir níveis de tensão entre as diferentes camadas hierárquicas não se discutia o fato que os “de cima” sabiam mais. O acesso ao estudo e ao conhecimento era privilégio de poucos.
Mas, atualmente o modelo hierárquico tem gerado dificuldades que não podem mais ser ignoradas:
1. Com a mecanização das linhas de produção e com a atual facilidade de acesso ao conhecimento a gestão hierárquica de pessoas tem se tornado cada vez mais difícil e tensa. As diferenças de conhecimento entre chefes e funcionários praticamente desapareceram. Além disso, a complexidade dos negócios aumenta dia a dia. Liderar exige uma habilidade cada vez maior.
2. Objetivamente falando, a evolução profissional significa maior status e maior poder aquisitivo. Dentro de uma empresa isso se consegue alcançando cargos mais altos. A proporção entre cargos estratégicos e táticos é mais ou menos 40 para 1, ou seja, de quarenta gerentes apenas um vai se tornar diretor. Os outros ou aguardam nova oportunidade ou migram para a concorrência. O afunilamento entre o nível operacional e tático é muito maior. A mesma pessoa que é sua parceira no trabalho que você tem que desenvolver, também concorre com você na corrida pela ascensão profissional. Um paradoxo que leva a um alto nível de competitividade interna.
3. Geralmente quem faz a ponte entre a empresa e o cliente é o pessoal
do nível operacional. As pessoas neste nível têm pouco ou
nenhum conhecimento sobre as estratégias e objetivos da empresa ou sobre
o funcionamento de outras áreas. Possuem um conhecimento específico
e limitado, porém estão lidando com um público consumidor
cada vez mais informado e exigente. Com autonomia limitada, lidam continuamente
com situações imprevisíveis e fora do padrão o que
sobrecarrega e torna lentas as redes de decisões internas que estão
constantemente sendo acionadas. Um tempo de resposta demorado pode significar
a perda de um cliente.
4. Mais que potenciais compradores de produtos e serviços clientes são uma fonte inestimável de informações sobre tendências de mercado, sobre concorrentes, sobre a situação econômica do país, etc. É um tipo de conhecimento que não se extrai pedindo que o cliente preencha uma ficha. Este conhecimento emerge espontaneamente no contato entre as pessoas. Eis aí um paradoxo, para perceber a importância de certas informações é necessário a visão estratégica, mas quem atende o cliente geralmente não a tem. Informação estratégica sendo desperdiçada.
5. Em redes hierarquizadas a transição de informação sofre constante decoerência. Na linguagem popular, o famoso telefone sem fio. Entre quem idealiza um projeto e quem vai executa-lo existe uma distância de alguns graus. Como exemplo, o diretor passa a idéia para o superintendente, que passa para o gerente, que passa para o supervisor, que passa para o líder do grupo, que passa para a pessoa que vai executar. Cada pessoa dessa rede entende e passa a informação do seu jeito. Cada vez que a informação salta de uma pessoa para outra ela sofre decoerência, fica mais distante da proposição original. O projeto final geralmente tem pouco a ver com a proposição inicial. Além disso, pedaços de informações “se perdem” provocando uma enorme atividade da “rádio-peão”.
6. Digamos que você seja um cara muito competente que trabalha no nível operacional. Digamos que você tenha uma nova idéia que pode melhorar a produtividade da sua área. Você vai expor a idéia para o seu chefe, torcer para que ele a entenda, torcer para que ele não se sinta ameaçado por sua competência e torcer mais ainda para que ele não queira levar sozinho “os louros”. Mas, digamos que você tenha um ótimo chefe, que vai entender, levar sua idéia para cima, batalhar para que ela seja implementada e reconhecer a sua competência. A empresa provavelmente vai ganhar muito e você, na melhor das hipóteses, vai levar uns tapinhas de reconhecimento nas costas. Isso se der tudo certo, porque se algo sair errado, certamente vão te massacrar. Convenhamos que acaba sendo muito mais fácil não inventar nada. Penso que as pessoas são potencialmente inteligentes e criativas, porém o sistema de gestão inibe e dificulta a emergência dessa criatividade.
Acredito que um novo modelo de gestão tem que se apoiar mais na administração
dos fluxos de conhecimento do que no exercício da autoridade e da normatização.
A percepção das empresas como cérebros ou mentes coletivas que emanam da troca de informações entre as pessoas demanda uma nova cultura interna. E propõe um novo desafio: como desenvolver uma cultura de conhecimento compartilhado sendo que há milênios o conhecimento é utilizado como instrumento de poder?
A resposta pode estar em algo muito simples: transformar conhecimento em dinheiro.
Uma empresa contrata um profissional porque ele tem o conhecimento e a habilidade para desempenhar determinada função. Porém, este profissional tem um potencial muito maior para contribuir com a empresa:
1. Geralmente os profissionais tendem a migrar de empresas dentro do mesmo segmento. Não importa qual a função para a qual foi contratado ele pode trazer conhecimento sobre as dinâmicas internas do concorrente, sobre clientes descontentes com a concorrência, ou alguma outra dica que pode ser preciosa. Este conhecimento se convertido em negócio, vale dinheiro;
2. Um profissional tem sua própria rede relacional (rede adjacente): amigos, familiares, colegas de faculdade, antigos companheiros de trabalho e assim por diante. Essa rede relacional de cada uma das pessoas que compõem a empresa é mercado em potencial. Independente da função que este profissional exerça ele pode ser um articulador de novos negócios e aumentar seu potencial de ganhos e o da empresa;
3. As redes adjacentes de cada uma das pessoas que trabalham na empresa podem
ser conectadas provocando um intenso intercâmbio de produtos/serviços
e informações. O profissional trabalha na empresa e sua rede relacional
também é beneficiada. Por outro lado, a marca, produtos e serviços
da empresa estarão sendo amplamente divulgados através das redes
adjacentes.
4. A transição de conhecimento através das redes sociais apoiadas por tecnologia também pode ser incentivada criando-se estratégias para a “premiação/bônus,etc” de quem coloca conhecimento em circulação.
5. O estabelecimento de canais para a expressão de novas idéias ou propostas de inovações livres de influência hierárquica e estratégias para o reconhecimento e premiação dos grupos ou pessoas envolvidas.
Empresas são sistemas complexos que aprendem e se adaptam. Estão sempre em movimento e em evolução. Existe um imenso potencial criativo em qualquer empresa. Se todos tiverem o conhecimento sobre os objetivos e estratégias da empresa, cada um será capaz de cumprir sua parte com maior eficácia. Para encontrar uma rua é importante ter o mapa da cidade.
Reconhecer o potencial de
inteligência e criatividade de cada pessoa da organização,
criar estratégias para que isso possa emergir e transformar tudo em receitas
é a essência de uma Gestão Neural e o grande desafio dos
gestores na atualidade.