O surgimento espontâneo das coisas
Se a vida de uma organização reside em suas comunidades de prática, e se a criatividade, o aprendizado, a mudança e o desenvolvimento são traços intrínsecos de todos os sistemas vivos, como é que esses processos se manifestam de fato nas redes e comunidades vivas da organização? Para responder a essa pergunta, temos de nos voltar para uma característica básica da vida com que já nos deparamos várias vezes nas páginas precedentes: o surgimento espontâneo de uma nova ordem. Esse fenômeno ocorre em momentos críticos de instabilidade provocados por flutuações do ambiente e realçados por elos de realimentação. O surgimento espontâneo resulta na criação de coisas novas que são, muitas vezes, qualitativamente diferentes dos fenômenos a partir dos quais surgiram. A geração constante de novidades é uma propriedade fundamental de todos os sistemas vivos.
Numa organização humana, o acontecimento que desencadeia o processo de surgimento espontâneo de uma nova ordem pode ser um comentário informal, que, muito embora não pareça importante para quem o fez, pode ser significativo para algumas pessoas dentro de uma comunidade de prática. Por ser significativo para elas, essas pessoas decidem “deixar-se perturbar” por ele e fazem e fazem com que a informação circule rapidamente pelas redes da organização. À medida que a informação circula por diversos anéis e elos de alimentação, ela vai sendo amplificada e expandida, a tal ponto, às vezes, que a organização, no estado em que se encontra, já não tem capacidade de absorve-la. Quando isso acontece chegou-se a um ponto de instabilidade. O sistema é incapaz de integrar sua nova forma à ordem atual; é forçado então a deixar de lado algumas das suas estruturas, comportamentos ou crenças. O resultado é um estado de caos, confusão, incerteza e dúvida; e desse estado caótico nasce uma nova forma de ordem, organizada em torno de um novo significado. A nova ordem não é inventada por nenhum indivíduo em particular, mas surge espontaneamente em decorrência da criatividade coletiva da organização.
Esse processo passa por diversos estágios distintos. Para começar, é preciso que dentro da organização haja uma certa abertura às perturbações, para que o processo se desencadeie; e, é preciso que haja uma rede ativa de comunicações, dotada de múltiplos anéis de realimentação, para que o acontecimento inicial seja amplificado. O estágio seguinte é o ponto de instabilidade, que pode manifestar-se sob a forma de tensão, caos, incerteza ou crise. Nesse estágio, o sistema pode entrar em colapso ou pode romper uma barreira e entrar num novo estado de ordem, caracterizado pela novidade e por uma experiência de criatividade que muitas vezes parece mágica.
A abertura inicial às perturbações do ambiente é uma propriedade básica de todas as formas de vida. Os organismos vivos t6em que permanecer abertos a um fluxo constante de recursos (energia e matéria) para continuar vivos; as organizações humanas têm de permanecer abertas a um fluxo de recursos mentais (informações e idéias), e também aos fluxos de energia e matéria que fazem parte da produção de bens e serviços. A abertura da organização a novos conceitos, novas tecnologias e novos conhecimentos é um indício da sua vida, da sua flexibilidade e da sua capacidade de aprendizado.
A experiência da instabilidade crítica que leva ao surgimento espontâneo de uma nova ordem geralmente envolve emoções fortes – que podem chegar inclusive ao grau de uma crise existencial.....
É claro que nem todas as experiências da crise e do encontro com o novo precisam ser muito fortes. Elas ocorrem numa ampla gama de intensidades, que vão das pequenas intuições momentâneas até as transformações mais dolorosas e gratificantes. O que todas elas têm em comum é uma sensação de incerteza e de perda de controle sobre as coisas, sensação essa que é, no mínimo, incomoda.
Depois do prolongado mergulho na incerteza, na confusão e na dúvida, o surgimento súbito da novidade assume facilmente as aparências de um acontecimento mágico. Os artistas e cientistas nos descrevem com freqüência esses momentos de perplexidade e maravilhamento, em que uma situação confusa e caótica cristaliza-se milagrosamente para revelar uma idéia nova ou a solução de um problema antes indecifrável. Uma vez que o processo do surgimento espontâneo é totalmente não linear e envolve múltiplos anéis de realimentação, não pode ser perfeitamente analisado pelo nosso raciocínio linear convencional; por isso, nossa tendência é a de identifica-lo com uma espécie de mistério.
Nas organizações humanas, as soluções emergentes criam-se dentro do contexto de uma determinada cultura organizativa e, em geral, não podem ser simplesmente transplantadas para outra organização dotada de outra cultura. De hábito, esse é um grande problema com que se deparam os líderes empresariais, que, naturalmente, gostariam muito de reproduzir uma mudança organizativa que teve êxito. Porém, o que eles geralmente tendem a fazer é reproduzir a nova estrutura que deu certo, sem transferir para a sua empresa o conhecimento tácito e o contexto de significados a partir da qual surgiu essa nova estrutura.
Surgimento espontâneo e planejamento
Em todo o mundo vivo, a criatividade da vida expressa-se através do processo do surgimento espontâneo. As estruturas criadas através desse processo – as estruturas biológicas dos organismos vivos ou as estruturas sócias das comunidades humanas – podem, com toda a propriedade, ser chamadas “estruturas emergentes”. Antes da evolução dos seres humanos, todas as estruturas existentes no planeta eram estruturas emergentes. Com a evolução humana, entraram em jogo a linguagem, o pensamento conceitual e todas as outras características da consciência reflexiva, que nos habilitaram a formar imagens mentais de objetos físicos, a formular objetivos e estratégias e, assim, a criar estruturas planejadas.
As estruturas planejadas são sempre criadas em vista de algum fim e levam em si um significado. Na natureza não-humana, porém, não existe nem finalidade nem intenção. É nosso costume atribuir uma finalidade à forma de uma planta ou ao comportamento de um animal. Diríamos, por exemplo, que uma flor tem uma determinada cor para atrair abelhas polinizadoras, ou que o esquilo esconde nozes para ter o que comer no inverno. Porém, essas são projeções antropomórficas pelas quais atribuímos características humanas de ação intencional a fenômenos não humanos. As cores das flores e o comportamento dos animais foram moldados por longos processos de evolução e seleção natural, muitas vezes numa co-evolução com outras espécies. Do ponto de vista da ciência, não existe nem objetivo, nem projeto, nem planejamento na natureza.
Isso não significa que a vida seja puramente arbitrária e sem sentido, como assevera a escola mecanicista do neodarwinismo. A compreensão sistêmica da vida reconhece que a ordem, a auto-organização e a inteligência manifestam-se em todas as partes do mundo físico.
As organizações humanas sempre contêm estruturas projetadas e estruturas emergentes. As estruturas projetadas ou planejadas são as estruturas formais da organização, que constam dos documentos oficiais. As estruturas emergentes são criadas pelas redes informais da organização e das comunidades de prática. As estruturas planejadas proporcionam as regras e rotinas que são necessárias para o efetivo funcionamento da organização. Permitem que a empresa otimize seus processos de produção e venda seus produtos através de campanhas eficazes de propaganda. São as estruturas projetadas que dão estabilidade à organização.
Já as estruturas emergentes proporcionam a novidade, a criatividade e a flexibilidade. São versáteis e adaptáveis, capazes de mudar e evoluir. No complexo ambiente empresarial e comercial de hoje em dia, as estruturas puramente projetadas e formais não têm a reatividade e a capacidade de aprendizado necessárias. Podem ser autoras de feitos magníficos, mas, como não se adaptam, tornam-se deficientes quando chega a hora de aprender e mudar; correm, assim, o sério risco de ficar para trás.
Não se trata de deixar de lado as estruturas projetadas em favor das emergentes. Precisamos de ambas. Em toda organização humana existe uma tensão entre suas estruturas projetadas, que incorporam e manifestam relações de poder, e suas estruturas emergentes que, que representam a vida e a criatividade da organização. Os administradores hábeis compreendem a interdependência entre o planejamento e o surgimento espontâneo. Sabem que, no ambiente turbulento em que ora vivemos, o desafio que se lhes apresenta é o de encontrar um reto equilíbrio entre a criatividade do surgimento espontâneo e a estabilidade do planejamento.
Dois tipos de liderança
Para encontrar-se o equilíbrio perfeito entre o planejamento e o surgimento espontâneo parece necessário uma fusão entre dois tipos de liderança. A imagem tradicional do líder é a de uma pessoa capaz de reter na mente uma visão, de formulá-la claramente e de comunica-la com paixão e carisma. Trata-se também de uma pessoa cujas ações manifestam certos valores que servem como um padrão ao qual os outros devem se comparar e tentar alcançar. A capacidade de reter na mente uma imagem clara de uma forma ideal, ou de um estado de coisas desejado, é algo que os líderes tradicionais têm em comum com os planejadores ou projetistas.
O outro tipo de liderança consiste em facilitar o surgimento da novidade. Consiste, portanto, mais em criar condições do que em transmitir indtruções; consiste em usar o poder da autoridade para capacitar, fortalecer e dar poder aos outros. Ambos os tipos de liderança têm uma relação com a criatividade. Ser líder é criar uma visão; é ir onde ninguém jamais esteve. É também habilitar a comunidade como um todo a criar alguma coisa nova. Facilitar o surgimento espontâneo de coisas novas é facilitar a criatividade.
A visão de um objetivo é um elemento essencial do sucesso de qualquer organização, pois todos os seres humanos precisam sentir que suas ações são significativas e colaboram para que determinados objetivos sejam atingidos. Em todos os níveis da organização, as pessoas precisam ter uma idéia de para onde estão caminhando. A visão é uma imagem mental de algo que queremos atingir ou realizar. As visões, porém, são muito mais complexas do que os objetivos concretos, e não é fácil expressa-las através de uma linguagem racional comum. Os objetivos concretos podem ser medidos ao passo que a visão é uma coisa qualitativa, algo muito menos tangível.
Sempre que precisamos expressar imagens complexas e sutis, recorremos às metáforas. Muitas vezes a visão permanece obscura enquanto tentamos explica-la, mas de repente fica clara quando encontramos a metáfora correta. A capacidade de expressar uma visão em metáforas, de formula-la de tal modo que seja compreendida e adotada por todos, é uma qualidade essencial da liderança.
Para facilitar eficientemente o surgimento de coisas novas, os líderes das comunidades precisam compreender os diversos estágios desse processo vital fundamental. Como já vimos, para que haja surgimento espontâneo, é preciso que haja uma rede ativa de comunicações com múltiplos elos de realimentação. Para facilitar esse surgimento é preciso antes de mais nada criar e fazer crescer redes de comunicação a fim de ligar o sistema cada vez mais a si mesmo.
Além disso temos que nos lembrar que o surgimento da novidade é uma propriedade dos sistemas abertos, o que significa que a organização tem que se abrir a novas idéias e conhecimentos. Para facilitar o surgimento da novidade, é preciso criar essa abertura – uma cultura de aprendizado que encoraje o questionamento constante e recompense a inovação. As organizações dotadas de uma tal cultura valorizam a diversidade e, nas palavras de Arie de Geus “toleram atividades marginais: experimentos e excentricidades que dilatem a sua margem de conhecimentos”.
Muitas vezes os líderes têm dificuldade para estabelecer os elos de realimentação necessários para aumentar a ligação da organização consigo mesma. Tendem a recorrer sempre às mesmas pessoas – geralmente as que são mais poderosas dentro da organização e, portanto, mais tendem a resistir à mudança. Além disso, os diretores-executivos pensam que, em vitude das tradições e da história da organização, certas questões delicadas não podem ser abordadas abertamente.
Em casos como esse, uma das medidas mais eficazes que um líder pode tomar é contratar um consultor de fora para trabalhar como catalisador. Na qualidade de catalisador o consultor não é afetado pelos processos que ajuda a desencadear, e é, assim, capaz de analisar a situação com muito mais clareza.
A sensação de instabilidade crítica que precede o surgimento da novidade pode envolver a incerteza, o medo, a confusão e a perda de autoconfiança. Os líderes experientes sabem que essas emoções fazem parte da dinâmica organizativa e criam um clima de confiança e apoio mútuo. Na economia global e turbulenta destes nossos dias, isso é especialmente importante, pois as pessoas têm muito medo de perder o emprego em virtude de fusões empresariais ou outras mudanças estruturais radicais. Esse medo gera uma forte resistência à mudança e, por isso, a construção da confiança é um elemento essencial.
O problema é que as pessoas em todos os níveis querem saber quais serão os resultados concretos do processo de mudança, ao passo que os próprios chefes não sabem o que vai acontecer. Nessa fase caótica, muitos chefes tendem a reter informações em vez de comunicar-se de modo honesto e franco; o efeito disso é que os boatos começam a correr e ninguém mais sabe em que informação acreditar.
Os bons líderes falam francamente e muitas vezes com seus empregados acerca de quais aspectos da mudança já ficaram definidos e quais ainda estão em aberto. Procuram tornar transparente o processo, muito embora os resultados deste não possam ser conhecidos de antemão.
Durante o processo de mudança é possível que se rompam algumas das antigas estruturas; mas, na medida em que continuam existindo um clima de apoio e os elos bilaterais de comunicação da rede, aumenta a possibilidade de que surjam estruturas novas e mais significativas. Quando isso acontece, as pessoas muitas vezes têm uma sensação de maravilhamento e extrema alegria; o papel do líder passa a ser então o de aceitar essas emoções e proporcionar oportunidades de comemoração.
No fim, os líderes precisam conhecer a dinâmica detalhada de todos esses estágios. No fim, precisam ser capazes de reconhecer a novidade que surgiu, formula-la da maneira mais clara possível e incorpora-la no projeto formal da organização. Porém, nem todas as soluções emergentes serão viáveis; por isso, a cultura que estimula o surgimento espontâneo de novidades tem que abarcar em si a liberdade de cometer erros. Numa tal cultura, a experimentação é encorajada e o aprendizado é tão valorizado quanto o sucesso.
Como o poder se incorpora em todas as estruturas sociais, o surgimento de novas estruturas sempre muda as relações de poder; o processo de surgimento espontâneo nas comunidades também é um processo de fortalecimento coletivo. Os líderes que facilitam o surgimento da novidade usam o próprio poder para dar poder aos outros. O resultado disso pode ser uma organização em que tanto o poder quanto o potencial de liderança acham-se amplamente distribuídos. Isso não significa que vários indivíduos assumem simultaneamente a liderança, mas que diversos líderes vão se apresentar no momento em que forem necessários para facilitar os vários estágios do surgimento da novidade.
Às vezes se diz que a necessidade de coerência das decisões e estratégias exige um poder supremo. Entretanto, muitos líderes empresariais já afirmaram que as estratégias coerentes surgem por si mesmas quando os executivos principais dedicam-se a um processo constante de conversações. Nas palavras de Aire de Geus, “As decisões crescem sobre o solo fértil das conversas formais e informais (como nas reuniões de diretoria e no processo de definição do orçamento), às vezes técnicas (no processo de implementação de planos ou práticas específicas); às vezes ad hoc ”.
Situações diversas exigem tipos diversos de liderança. Às vezes é preciso criar redes informais e canais de comunicação; às vezes as pessoas precisam de estruturas firmes com objetivos concretos e um cronograma definido em torno do qual possam organizar-se. O líder experiente fará uma avaliação da situação e assumirá o comando se isso for necessário, mas será, depois, flexível o suficiente para abdicar do poder supremo. É evidente que uma tal liderança exige uma ampla gama de capacidades, de modo a permitir que o líder faça sua escolha dentre os muitos caminhos de ação que se abrem à sua frente.
Como dar vida às organizações
O ato de dar vida às organizações humanas pelo fortalecimento das suas comunidades de prática não só aumenta-lhes a flexibilidade, a criatividade e o potencial de aprendizado como também aumenta a dignidade e a humanidade dos indivíduos que compõem a organização, que vão tomando contato com essas qualidades em si mesmos. A valorização da vida e da auto-organização fortalece e capacita o indivíduo.
O problema é que as organizações humanas não são somente comunidades vivas, mas também instituições sociais projetadas em vista de um fim específico e que operam no contexto de um ambiente econômico específico. Hoje em dia, esse ambiente não é favorável à vida, mas cada vez mais contrário a ela.
Quando os acionistas e outros “corpos estranhos” avaliam a “saúde” de uma empresa, no geral não querem saber da vida das comunidades dentro da empresa, da integridade e do bem estar dos empregados e da sustentabilidade ecológica dos produtos. Querem saber de lucros, valor das ações, fatia de mercado e outros parâmetros econômicos; e fazem toda a pressão que puderem para garantir que seus investimentos tenham o retorno mais rápido possível, sejam quais forem as conseqüências de longo prazo para a vida da organização, o bem estar dos empregados e o meio ambiente natural e social.
Essas pressões econômicas são aplicadas com a ajuda de tecnologias de informação e comunicação cada vez mais sofisticadas, as quais criaram um profundo conflito entre o tempo biológico e o tempo dos computadores. Como vimos, os novos conhecimentos nascem de processos caóticos de surgimento espontâneo que levam tempo. Ser criativo é ser capaz de permanecer tranqüilo em meio à incerteza e à confusão. Na maioria das organizações isso está cada vez mais difícil, pois as coisas andam rápido demais. As pessoas sentem que praticamente não têm tempo para refletir com calma; e, uma vez que a consciência reflexiva é uma das características que definem a natureza humana, essa situação tem um efeito profundamente desumanizante.
A enorme carga de trabalho dos executivos atuais é mais uma das conseqüências diretas do conflito entre o tempo biológico e o tempo dos computadores. O trabalho deles está cada vez mais computadorizado; e, à medida que a tecnologia dos computadores progride, essas máquinas trabalham cada vez mais rápido e assim economizam cada vez mais tempo. A questão de saber com o tempo que sobra é uma questão de valores. O tempo pode ser distribuído entre os indivíduos que compõem a organização – criando-se um tempo para que eles reflitam, organizem-se, façam contatos e reúnam-se para conversas informais – ou pode ser subtraído da organização e transformado em mais lucro para os acionistas e executivos de primeiríssimo escalão – obrigando-se as pessoas a trabalhar mais e, assim, aumentar a produtividade da empresa. Infelizmente, a maior parte das empresas da nossa tão admirada era da informação optaram pela segunda alternativa. Em conseqüência disso, vemos um aumento enorme da riqueza empresarial no topo da pirâmide e, na base, milhares de trabalhadores perdendo o emprego em decorrência da febre de “enxugamento” e das fusões empresariais, enquanto os que permanecem (inclusive os próprios executivos de primeiro escalão) são forçados a trabalhar como bestas de carga.
É evidente que as principais características do ambiente econômico e empresarial de hoje em dia – concorrência global, mercados turbulentos, fusões empresariais marcadas pelas mudanças estruturais rápidas, uma carga de trabalho cada vez maior e a exigência de uma acessibilidade contínua (24 horas por dia, sete dias por semana) através da internet e dos telefones celulares – combinam-se todas para criar uma situação altamente estressante e profundamente insalubre. Nesse clima, muitas vezes é difícil reter na mente a imagem de uma organização viva, criativa e voltada para o bem estar dos seus membros e do mundo vivente em geral. Quando estamos tensos tendemos a recair em nossos velhos hábitos de ação. Quando as coisas se desintegram numa situação caótica, tendemos a querer assumir o controle ostensivo dos acontecimentos. Essa tendência é especialmente forte entre os administradores e chefes, que estão acostumados com a eficiência e sentem-se atraídos pelo exercício do poder.
Paradoxalmente, o ambiente empresarial atual, com suas turbulências e complexidades e sua ênfase no conhecimento e no aprendizado, também é um ambiente em que a flexibilidade, a criatividade e a capacidade de aprendizado que sempre acompanham a vitalidade da organização tornam-se mais necessárias.
Mas esse fato já está sendo reconhecido por alguns líderes empresariais visionários, que estão reformulando suas prioridades para incluir entre elas o desenvolvimento do potencial criativo dos empregados, a melhoria da qualidade das comunidades internas da empresa e a integração dos desafios da sustentabilidade ecológica no planejamento estratégico empresarial. Em vritude da necessidade de uma contínua administração da mudança no ambiente turbulento de hoje em dia, as “organizações aprendizes” gerenciadas por essa nova geração de líderes empresariais têm obtido muito sucesso, apesar das atuais restrições econômicas.